第一，心態與風格?，F在行業內的一些朋友一見了我就會講“像你們這些大腕級人物”，我知道這里面有奉承的成份，也有忽悠的成份。但自己真的有這么牛嗎？我承認自己已經有了15年的醫院管理咨詢與培訓經歷，目前在國內有這么長類似經歷的人確認不多，但自己在這個領域真的還是個小學生，這真的不是謙虛，而是現在的政策和環境變化太快，許多新的東西讓人目不暇接，一些傳統的管理咨詢醫院已經不再熱衷，用老辦法已經難以解決新問題，所以，我自身也面臨著需要不斷學習的挑戰，面臨著許多新問題難以解決的挑戰。因此，我要告誡大家，我們在座的任何一位老師都不能沾沾自喜，自以為是。自己還沒有完全弄明白或者不屑于將一個小問題弄明白，就指手畫腳讓助理去做，自己只是聽匯報。我號召大家要學學大衛?奧格威和韋爾奇。奧美廣告創始人，也是知名的品牌專家和廣告大師大衛?奧格威即使在晚年早已功成名就，身居高位，也會不時出現在第一線，親自撰寫廣告詞。奧格威曾說：“設立超高的工作標準，如果員工沒有達到，就予以責備。最容易損傷團隊士氣的事，莫過于主管容忍屬下二流的工作成果?！表f爾奇在做通用電器CEO的時候，提出了“深潛”的理念，就是即使在做CEO，也要選擇一個自己感興趣的項目，作為團隊成員深入到項目中去。我一直自覺自醒，每年的授課和科研工作再忙，我們要做五個以上項目的項目總監，并在第一線進行訪談和調研，一方面是要向醫院學習，向實踐學習，同時也要起表率作用。所以，各位老師特別是擔任項目總監的老師一定要以謙卑的姿態嚴格要求自己，在方方面面給年輕人起表率作用。

第二，專業性的問題。從景惠成立那天起，我就一直試圖將真正的醫院咨詢顧問與在醫院從事管理工作者區別開來。我十七年的醫院管理實際工作經歷讓我有一個深深的體會，那就是我們在一線摸爬滾打的人往往是憑著經驗在做事，憑著經驗在管理。如果說自己懂得一點管理知識，那主要是依靠自學。所以，每每和院長們交流起來，我都會誠實的說，我就是靠自學成長的，即使做了多年的咨詢以后，也是一邊做一邊學。經過15年的歷練，如果做個自我評估，可以說自己在醫院人力資源管理和醫院文化管理知識體系方面比較地系統和完整了，從中也體會到了應用系統知識和專業管理工具解決問題的好處?；诖?，我幾乎每年都要強調我們的咨詢顧問在實施咨詢項目時一定不要憑個人經驗，也不要憑一些院長和專家的經驗與體會去制定實施方案，而是要應用專業的管理工具去分析問題和解決問題。當然，我也反對死搬教條，不懂得結合實際適度靈活，但所有這些都必須建立在你要有專業的管理工具和系統的思維方法。景惠這幾年做內部科研立項時正是基于產出管理咨詢工具這一思路的，如我們總結數十家醫院管理咨詢經驗提煉的“定崗定編方法”、“崗位說明書編制方法”、“科室風險系數評價方法”、“崗位系數評價方法”、“診療項目價值點數評價法”、“工作量積分標化法進行績效分配”、“醫院人力資源管理評價指標體系”、“醫院文化建設指標評價體系”，這些方法不僅我們在用，通過撰寫學術論文和授課，許多醫院、醫院管理咨詢公司以及一些講師都在用，同時我們也在不斷地完善這些工具和方法。實踐證明，應用成熟的方法和工具解決問題更容易得到醫院領導和醫務人員的認可。我希望我們管科研和咨詢的負責人能夠多動腦筋，引導成熟的咨詢顧問和科研人員多開發管理咨詢工具，這樣我們的咨詢專業水平才能實實在在的體現出來。

第三，帶團隊的方法。前幾年，招來一名應屆畢業生都是我親自帶，隨著顧問的成熟和規模的擴展，我已經沒有時間再這么做了，再說我也得考慮到大家的成長。從去年開始我強調層級管理，一級帶一級，一級對一級負責，助理顧問對顧問負責、顧問對項目總監負責，項目總監對總經理負責。按照項目部制管理模式，我們的項目總監和顧問都有帶教的責任。因此，今年我特別關注各個項目部的帶教情況，每次外出和項目組交流，都要了解助理顧問的成長情況，了解老師們的帶教情況。在不同的項目組，有的助理顧問會成長的快一些，有的會成長的慢一些，這里面有個人努力的程度不同，追溯一下也有我們當初招人把關的問題，但我這里要講的是我們老師們帶教的問題，我發現我們帶教老師普遍存在的一個問題就是助理顧問入職后對他們所做的工作檢查標準不明確，完成任務時限要求不明確，我們一再要求當天事當天畢，對助理工作任務的完成情況要當天檢查，顧問工作完成情況要有周匯報，整個咨詢階段結束后要有階段性匯報，但有個別助理和老師就是做不到，我發現這種情況是絕對的當面批評。2016年我們在帶教方面一定要加強，對助理顧問要每季度進行一次評估，對存在的問題要找出原因，確實不符合要求者要當機立斷予以解聘，這既是對他本人負責，也是對我們的景惠團隊負責。

第四，合作精神。關于合作精神，我主要是想對項目總監和老師們講，我們現在推行項目部制管理，但并不意味著各項目部之間老死不相往來。每個項目總監和老師都各有千秋，依我來看，可謂專長突出，缺點也明顯。人的風格是由其特質決定的，有些東西如性格等是難以改變的，但知識和技能總是可以互補的。我多次倡導和鼓勵各位項目總監之間、各位老師之間進行合作，相互了解一下彼此的項目實施情況，更主張到彼此的項目現場去一起和醫院交流，這樣做的目的就是吸各家之長，避一已之短。做醫院管理咨詢絕對不能固步自封，要以海納百川的胸懷來合作和學習，我渴望看到景惠能有這樣的氛圍。

第五，宣傳意識。景惠發展了8年多了，到現在都沒有業務拓展部門，我們主要依靠口碑相傳。我過去有個原則，凡是要求招標的咨詢項目我們不去做?，F在想想也不一定對，如果就個人而言我絕對是這種個性，但現在是做團隊，是在做一個咨詢集團。公立醫院采購項目政府就要求通過招標來采購，我們不考慮這一點顯然是不行的。因此，以后如果有招標的項目我們該應標還得應標，要改變過去的“高高在上”?，F在醫院管理咨詢業務競爭也越來越歷害，盡管我講授醫院管理課程已經有15個年頭了，積累了一批客戶，交了一批朋友，但不做持續的宣傳人家也會忘掉我們?，F在整個景惠咨詢人員和行政工作人員中我看還沒有一個人有這種強烈的宣傳和推廣景惠的意，這種思維必須改變。2015年我們經營管理班子成員重新進行了分工，已經有人專門負責景惠品牌的推廣工作，我們的網站改版、微信平臺、與其他公司合作的網上咨詢和專家答疑系統也已設計到位，我希望2016年相關部門能夠在景惠的品牌推廣上有一些舉措。從醫院管理咨詢公司以及醫院管理者們所反饋回來的信息看，我們自信的預估一下，現在至少80%以上的醫院管理咨詢公司（經了解現在真正稱得上做醫院管理咨詢的公司也就10 多家）在應用景惠的一些咨詢理念和工具，全國兩萬余家醫院也至少有60%—80%在應用景惠的管理方法與工具或受景惠一些理念的影響。我曾經說過，在我創業并親自經營的前10年，景惠在醫院管理咨詢領域一定要成為先行者，其業績和知名度一定保持前列，成為本土最有影響力的醫院管理咨詢機構，我覺得這個目的已經達到了，景惠創立的前10年也完全可以保持這樣的地位和影響。但10年以后呢？10年以后景惠還要保持這樣的地位和影響，就必須拿出2007年那樣的創業激情和精神，并且在經營管理上必須有些創新的手段，跟上整個時代的步伐。經營管理班子成員對景惠的經營管理要多思考，10年以后景惠的發展關鍵還得靠你們，你們要成為景惠未來發展的主心骨。（張英）